Как управлять персоналом на рынке недвижимости?

2013 г.

В риэлторской профессии, методах работы и технологиях введения бизнеса в последние годы произошли колоссальные изменения.

Каждый руководитель знает, каких результатов он ожидает от своих сотрудников, и имеет представление о портрете «идеального сотрудника» для свой компании. Но все ли руководители осознают возможности системы нематериальной мотивации, как инструмента развития в персонале необходимых компетенций в зависимости от ожидаемых от него результатов?

Разговор об этом шел на брифинге «Революционный HR» в рамках VIII Международного Камского форума профессионалов рынка недвижимости «Доступное жилье. Власть, бизнес и общество на пути к общей цели» 21 февраля 2013 года. На встрече развернулась дискуссия о проблемах несоответствия бренда компании и HR-бренда, об особенностях пермского мышления, о проблемах подбора и отбора персонала в риэлторской компании. Кроме того, рассмотрены основные ошибки в управлении человеческим потенциалом.

Елена Савельева, зам декана факультета «Высшей школы недвижимости» ГОУ ДПО ИПК РМЦПК, председатель комитета по обучению и образованию НП «РГР. Пермский край», прокомментировала:

— Сильный HR-бренд — это наилучшим образом скомпонованный набор преимуществ работы в компании, это те ценностные качества, который отмечают соискатели-будущие сотрудники при выборе работодателя. Строить его, безусловно, необходимо, работа эта сложная, но интересная.

На сегодняшний день сотрудники компании желают, чтобы их перестали рассматривать, как просто рабочую единицу в штатном расписании, приносящую прибыль.

При этом, как ни крути, создавать бренд руководителю необходимо начинать с себя. Руководитель — стержень и носитель корпоративной культуры. Имя руководителя и его репутация — зерно бренда компании, как работодателя.

Часто на практике видение HR-бренда в компании не имеет целостности: видение руководителя не совпадает с образом, сложившимся в сознании сотрудников, потенциальные сотрудники видят компанию совершенно иначе, чем внутренняя аудитория.

У сотрудников при компании должно быть сбалансировано рациональное и эмоциональное, поскольку хороших специалистов привлекают не только деньги. Люди хотят работать с теми, кто на них похож и разделяет их ценности.

Необходимо помнить, что при создании бренда работодателя сильные сотрудники становятся уникальным конкурентным преимуществом. Сильный бренд помогает персоналу понять точки соответствия собственным ценностям и принципам. Отождествляя себя с брендом компании, люди готовы работать даже за меньшие деньги. Люди бояться потерять работу в компании, при этом сокращаются расходы на персонал, происходит оптимизация расходов на удержание. Персонал знает о менеджменте компании и ее преимуществах, идет баланс между высокой продуктивностью и удовлетворенностью.

Елена Вячеславовна отмечает, если HR-брендом не заниматься — он все равно будет, только сложится сам по себе — не благодаря, а вопреки и совсем не в выгодном свете.

Елена Мухамадеева, бизнес-тренер, сертифицированный брокер по зарубежной недвижимости председатель Клуба брокеров и инвесторов в зарубежную недвижимость при ВШН, остановилась на программе саморегуляции для риэлтора в преодолении трех ступеней эффекта выгорания:

— Эффект выгорания условно разделяется на три стадии: разочарование в профессии, обида на себя, гнев, переходящий в апатию (саботаж), или увольнение.

На возникновение первой стадии — Разочарование в профессии — во многом влияют непроговорённые страхи себя как профессионала и себя как женщины. Во многом это «зеркальные» страхи, которые очень часто дублируются у клиента: страх индивидуальности — нежелание использовать свои уникальные маркетинговые каналы и собственные технологии привлечения, удержания и стимулирования лояльности клиента; страх публичности — в интернет пространстве (скайп, соцсети, онлайн-бутики, блоги, профессиональные порталы).

По мнению эксперта, в данной стадии наиболее эффективны коррекция плана продаж, гармонизация внутреннего пространства через творческий канал, активная сексуальная жизнь и техники, повышающие либидо (массаж, плавание, медитация).

Третья стадия — Гнев — в зависимости от психотипа (жертва или победитель) переходит, соответственно в саботаж (апатия) или увольнение. В любом случае - компания теряет потраченное время, энергию. А также становится объектом рисков: страдает внешний имидж компании, клиентская база, внутренняя атмосфера в компании, уменьшение реальной и прогнозируемой прибыли.

Как считает Елена Мухамадеева, самое важное — профилактика или инвестиции во время: активные инвестиции — корректируемый план продаж, индивидуальные маркетинговые каналы, предоставление социальных дней; пассивные инвестиции — коррекция речевого мышления, активные действия по выходу за зону дискомфорта, систематическое накопление энергии.

Свою точку зрения на видение проблем в сфере HR высказала Ольга Якимова, сертифицированный коуч, бизнес-тренер, консультант в области управления:

— Основная проблема современных работодателей и соискателей заключается в том, что идет подмена понятий «хобби» и «работа». Сотрудникам, особенно новым, необходимо сразу объяснять, что «пещера» — это дом, где можно заниматься психосоматикой и прочими подобными вещами, работа — это «погоня за мамонтом».

На встрече Ольга Якимова посоветовала работодателям:
1. Специалистам по персоналу необходимо быть постоянно в курсе того, что происходит в регионе, знать тенденции, где «вымещается» персонал, где происходят сокращения — если этой информацией не владеть, в штат компании приходят априори, другими словами, «коронованные» соискатели, считающие, что все знают.
2. Можно «привозить» сотрудников из края: ради того, чтобы зацепиться в Перми, они работают с другой мотивацией. При этом, когда появляются новые работоспособные сотрудники, в компании возникает конкуренция, мотивирующая персонал на продуктивную работу. Лучшей мотивацией, чем страх потерять рабочее место, нет.
3. Искать новых сотрудников можно и в ВУЗах, «вылавливать» их на этапе учебы, готовить для дальнейшей работы в компании.
4. Не следует быть принципиальным в вопросе «измены»: человека, сходившего на вольные хлеба, но «одумавшегося» необходимо брать обратно.
5. Не создавайте для сотрудников на работе комфортные условия, они сами развиваться не будут, поскольку в состоянии комфорта человеку ничего не хочется менять.
6. Без системы наставничества, без системы постоянного выращивания персонала нет развития компании.
7. Необходим персонал — ищи его и занимайтесь им, этого мало просто хотеть, надо еще и делать, как в любом жизненном вопросе.

Директор по развитию АН «Тимур» Елена Горюнова отметила:

— В агентствах недвижимости есть две ключевые проблемы, связанные с персоналом: каких людей приглашать на работу и как их потом удерживать?

Для решения HR-ситуаций существуют подходы в теории и практике управления персоналом, такие как создание идеального профиля личности кандидата и подгонка под него претендентов, анализ профессионального опыта и отбор кандидатов с нужными навыками, безграничный рост заработной платы, максимально комфортные условия труда, различные социальные программы и другое

По мнению эксперта, надо поддерживать у сотрудников тенденцию к профессионализму и развитию. Так, при отборе в АН «Тимур» рассматриваются кандидаты, ориентированы на сферу недвижимости и профессиональное становление в ней, любят сложные и интересные задачи, любят учиться и открыты к новым знаниям, хотят достойно зарабатывать, предпочитают активную работу, нестандартные ситуации, разнообразие функций, предпочитают работать в команде профессионалов.

Кроме того, работающим в компании сотрудникам необходим демократичный стиль управления, возможность решения новых сложных задач, возможность обучения и развития, уважение к их профессионализму и опыту, достойный заработок (усилия = вознаграждению), прозрачная и понятная система оплаты. Также важно присматриваться к внутренним мотивам сотрудника, определяющим его интерес к работе.

Галина Черновалова, старший преподаватель каф. МиМ ПНИПУ, сертифицированный бизнес-тренер, коуч, добавила по поводу соотношения материальной и нематериальной мотивации:

— Согласно многочисленным опросам, проведенным в России, у работающих сотрудников зарплата стоит на 6-7 месте в списке факторов, определивших данный выбор. Согласно статистике, к зарплате люди привыкают всего за три месяца, а к остальным мотиваторам — только за год.

Чего желает персонал помимо денег? Оснащенного места работы, комфорт, доп.выходные, доп.отдых за свой счет, беспроцентный кредит, путевки, внимания и признания руководства, корпоративные традиции и праздники, соревнования и конкурсы, награды и поощрения, возможность принимать решения, быть ответственным, например, за обучение, наставничество

Руководителям необходимо стремиться к тому, чтобы у сотрудника изменилось желание работать, сделать так, чтобы его цели и задачи были увязаны с возможностями компании — с тем, что компания дает. Другими словами, стремиться качественно выстраивать ценности компании и идеологию, формировать материальную и нематериальную мотивации.

Евгения Соловьева, бизнес-тренер, коуч, попыталась ответить на вопрос, что делать с кризисом в профессии риэлтора:

— На мой взгляд, все дело в креативности. Креативность здесь подразумевается как поиск инноваций, и она должна быть экономически обоснована. Наступила эпоха нового менеджмента, в котором креативность и регулярность находятся в пропорции 60 к 40%.

Стандарты работы компании необходимо пересматривать каждый год, чтобы быть хотя бы на волне вместе с рынком. От руководителя в данном случае требуется умение управлять в хаосе, и ему нужна команда, готовая крутить руль в режиме трансформации. Руководителю необходимо вовлекать команду в процесс управления, делать ее, так сказать, своим правым и левым крылом. Хотя на деле процесс вовлечения происходи по-разному. Здесь, безусловно, снова возникает вопрос подбора персонала: не заинтересованные в росте компании люди из нее уходят. Сотрудники также боятся отдать свои идеи и не верят в то, что ситуация может измениться.

Чего бояться при этом руководители? Кардинальных перемен, страх потерять влияние и репутацию, уверенность, что ничего новое не сработает. А руководитель должен показывать пример, как генерировать идеи, вдохновлять сотрудников на новое.

Инна Кузьменко, HR-директор ГП «Компаньон», директор учебного центра «Компаньон», бизнес-тренер, консультант, психолог, высказала свою точку зрения по вопросам: чему учить риэлторов, которые все знают, и кто они — риэлторы, которые «все знают»?

— Выделяю несколько категорий риэлторов. Первая — у них потрясающий доход, но нет большого опыта. Вторая — опыта много, а денег мало. Кроме того, есть просто ленивые, а также люди с позицией «чему вы можете меня научить», сторожилы — «я так давно уже работаю, что еще может быть нового» и риэлторы, которые уже больше не могут учиться или учиться не умеют.

Что с ними делать? Попытаться сделать продажу, как клиенту: показать, что было и что стало — как любая идея может увеличить доход и насколько. Можно сделать провокацию конкуренции среди коллег. И есть последняя, крайняя мера: если уговорить не получается — заставить, так или иначе, но это приносит свои результаты. Чему учить? Находить в любом обучении пищу для ума. Самое главное, начинать руководителю нужно с себя: его позиция так или иначе транслируется и накладывает отпечаток на дальнейшее поведение сотрудников. Это плохо и хорошо одновременно: всегда можно начать прямо сегодня и с себя, а можно завтра и с него, — подытожила эксперт.

Юлия Новикова