«Наш путь в искусстве» или некоторые размышления о развитии Российской гильдии риэлторов.

3 июня 2011 г., просмотров: 20465

Николай Мазурин, президент ГРМО, вице-президент РГР.  В преддверии выборов на пост президент-электа Российской Гильдии Риэлторов свою программу предоставил один из кандидатов.

Прежде, чем определять программы развития Российской гильдии риэлторов необходимо вспомнить о предназначении РГР и стратегических задачах, которые она перед собой ставит.

Вот как это изложено в наших нормативных документах:

Предназначение РГР - содействие развитию цивилизованного рынка недвижимости.

Задачи (как реализовать предназначение):

- Развитие законодательства.

- Создание и развитие нормативной базы и профессиональных стандартов.

- Удовлетворение нематериальных потребностей членов гильдии за счет использования собственной инфраструктуры:

- содействие членам гильдии в достижении социальных, образовательных, научных и управленческих целей;

- разрешение споров и конфликтов между членами гильдии, между членами гильдии и потребителями риэлторских услуг;

- оказание юридической помощи.

Вроде бы все понятно, но, в тоже время убежден, что для рядовых членов агентств недвижимости, для большинства руководителей - это неактуальные цели и задачи.

Главное, что нужно - это реальная помощь бизнесу!

В глобальном стратегическом смысле наша главная задача - создавать условия для сохранения и развития рабочих мест агентов и брокеров, а из этого вытекают значащие и долговременные отношения с потребителями, как основа нашего бизнеса.

Говоря о стратегических задачах, которые стоят или которые должны ставиться перед РГР, надо понимать, что это должны быть фундаментальные задачи на длительный период. Это не оперативные или технические задачи, решающиеся в текущем порядке внутри организации. Это задачи, влекущие качественные изменения нашей риэлторской среды и нашей отрасли.

В каких конкретно направлениях может вестись работа по поддержке и помощи бизнесу?

С одной стороны, РГР должно направлять работу на рост объема рынка. Это работа вместе с законодателями, с девелоперами и застройщиками. А с другой стороны, надо всячески помогать и содействовать повышению эффективности риэлторского бизнеса своих членов. Две эти задачи определяют стратегические цели нашей организации.

Конечные результаты, итоги достижения этих целей можно было бы сформулировать их следующим образом:

1. Вся система РГР, включающая в себя органы управления РГР, ее комитеты и комиссии, исполнительный аппарат РГР, территориальные ассоциации на уровне субъектов РФ и муниципальных образований, их органы управления, их комитеты и комиссии, их исполнительные аппараты, профессиональные СМИ, выпускаемые с участием членов РГР (в том числе сайты ассоциаций и компаний), является для членов гильдии и потребителей риэлторских услуг наиболее полным, надежным и доступным источником информации о рынке недвижимости, об объектах и услугах, о профессиональных участниках - членах РГР.

2. Вся система РГР обеспечивает информирование потребителя о том, что Риэлтор® - член РГР - это синоним высочайшей компетенции и профессионализма.

3. Вся система РГР обеспечивает укрепление отношений между риэлторами в риэлторском сообществе и именно это обеспечивает внутриотраслевую эффективную кооперацию, взаимное профессиональное обогащение и профессиональное развитие.

4. РГР в лице лидеров ассоциаций, руководителей компаний и экспертов активно участвует в разработке государственной политики на рынке недвижимости, активно взаимодействует с органами власти по принятию мер и решений, направленных на  развитие рынка недвижимости, увеличение производства жилья и поддержку прав частной собственности на объекты недвижимости и защиту прав добросовестных приобретателей.

5. И, конечно, профессиональный рост за счет эффективной постоянной многоуровневой системы обучения и повышения профессиональной квалификации.

Несколько слов о сегодняшнем состоянии нашей общественной организации. Что у нас есть в позитиве и что в негативе?

Конечно, в позитиве наша история. 18 лет жизни в период становления рынка. Его спадов и подъемов. В этот период не только профессиональные сообщества, а даже политические партии рождались и умирали. Этот путь дорогого стоит и опыт этого пути очень важен и значим.

В позитиве существующая логичная структура гильдии, включающая в себя: федеральный уровень, региональный уровень и локальный (муниципальный уровень), охватывающий локальные рынки.

Положительной наработкой является и апробированная, действующая на практике система сертификации компаний и аттестации специалистов, разработанные и действующие стандарты и правила.

Моральный кодекс в работе риэлтора - тоже наш плюс.

Что в негативе?

Главный негативный показатель состояния РГР сегодня, это то, что многие региональные лидеры, руководители компаний отмечают снижение влияния РГР в последние несколько лет.

Безусловно, не последнюю роль в этом сыграл кризис. В целом ряде субъектов РФ прекратили свою деятельность риэлторские ассоциации. Сегодня члены РГР представлены только в 54 субъектах РФ из 83.

Но, говоря об этом надо понимать, что в большинстве субъектов РФ региональные ассоциации крайне малочисленны. Например, в Калуге - 4, в Туле - 8, в Воронеже - 8 компаний и так далее. Это даже не муниципальные гильдии. Это только формализация охвата субъектов Российской Федерации.

Не происходит развития ассоциаций в большинстве городов миллионников (Уфа - 5 компаний входят в ассоциацию, Ростов-на-Дону - 15, Новосибирск - 13, Волгоград - 11). Такое ощущение, что там сформировались закрытые клубы, отторгающие всех остальных, либо эти ассоциации откровенно слабы.

А может это лукавство? Чтобы не платить много взносов в РГР. Существует практика, когда в состав региональной ассоциации входит значительно больше членов, а для отчета в РГР по взносам показывается только малая часть.

В общем, такая ситуация - точно не позитив.

К негативу можно и отнести и очень слабую связь с органами власти, как в центре, так и на местах.

Негатив - это отсутствие кадрового потенциала новых членов, новых лидеров, новых инициатив. Прием в гильдию - крайне мал. Новые ассоциации не создаются. Испытанным бойцам все уже надоело, все уже много раз пройдено по одной и той же, наезженной колее. Много лет одни и те же лица (при всем моем уважении к коллегам), один и тот же формат мероприятий, но все дороже и дороже.

Не очень позитивно выглядит и внедрение в практику положительных наработок существующих и апробированных в конкретных регионах. А ведь именно этим и может быть сильна наша гильдия! Но, вместо того, чтобы брать многие вещи, как хороший стандарт и внедрять, данные предложения растворяются в различных обсуждениях и остаются достоянием того региона, где они родились.

Отсутствие роста количества членов и ассоциаций, пессимистические настроения, скептицизм («а что нам дает гильдия?») - это тоже негатив.

Возможные пути развития (эволюция)

Если подумать о возможных путях развития риэлторской деятельности, то видны два варианта:

- при принятии Закона о риэлторской деятельности;

- при непринятии (или до принятия) Закона о риэлторской деятельности (т.е. в существующем законодательном окружении).

При принятии Закона о риэлторской деятельности ситуация в профессиональной отрасли принципиально изменится. Профессиональная среда (компании) в значительной мере унифицируется в связи с внедрением национальных стандартов и правил. Потребуется значительная работа по подготовке обучения и профессиональной подготовки специалистов, квалификации и сертификации риэлторских компаний, ранее самостоятельно осуществлявших свою деятельность вне рамок профессиональных сообществ. Формализованное количество риэлторских компаний возрастет.

Потребуются значительные временные и организационные управленческие действия по выстраиванию системы саморегулируемых организаций на базе региональных ассоциаций и гильдий. Количество риэлторских компаний в ассоциациях и гильдиях возрастет в 5-10 раз, а может быть и значительно больше.

Что это может дать риэлторам:

- значительные увеличение общественного и законодательного признания профессии;

- возможность более активного лоббирования интересов в органах власти и структурах отраслевых (регпалата, БТИ, система регистрации граждан и т.д.);

- расширение партнерского взаимодействия (в связи с работой по максимально унифицированным технологиям);

- возможность концентрации финансовых и кадровых ресурсов для реализации прогрессивных программ локального, регионального и федерального мультилистинга и активного продвижения имиджа и брэнда профессии в средствах массовой информации;

- улучшится взаимодействие с государственными и муниципальными органами (БТИ, регпалата и т.д.).

Однако реализация закона обострит некоторые вопросы, связанные с активным изменением конкурентной среды:

- усилится конкуренция, т.к. сегодняшнее конкурентное преимущество членов РГР, «как самых лучших», исчезнет, и надо будет искать новые формы создания конкурентных преимуществ. Дополнительно к этому может увеличиться конкурентная среда за счет легализации маклеров;

- могут возникнуть проблемы в деятельности СРО риэлторов в связи со слабым кадровым потенциалом многих региональных структур, а то и вообще с отсутствием такового потенциала. Это создаст сложности с созданием и выстраиванием глобальной федеральной системы СРО;

- потребуются значительные усилия и ресурсы риэлторских компаний и риэлторов по подготовке к вхождению в СРО, обучению персонала для СРО, развитию договорной среды и т.п.

Работа по выстраиванию отрасли в соответствии с Положениями Закона может занять 2-3 года.

При варианте непринятия закона (или растягивании этого вопроса во времени) ситуация тоже может развиваться в двух вариантах.

Первый вариант - мы идем той же дорогой, что и сегодня, и тогда разовьется активная конкуренция: локальная, региональная, а может быть и федеральная (пример - Северо-Западная палата недвижимости, инициации по созданию СРО в некоторых субъектах РФ и т.п.), работающие по своему видению развития отрасли.

Потихоньку этот вариант развития будет эволюционировать, со временем сложится многополярная структура, где будут разные профессиональные общественные организации. Монополия РГР на лидерство в профессиональном движении будет уже не такая бесспорная, как сегодня.

Способствовать этому сценарию будет и сокращающееся число членов нашей организации. В купе с малым количеством новых членов, для которых мероприятия РГР «в новинку» и потому очень интересны, востребованность и привлекательность наших мероприятий (Конгресс, конкурс, заграничные бизнес-туры и т.п.) будет снижаться.

Отсутствие «сильного» бюджета и программ целевого финансирования не будет позволять делать прорывы в позиционировании РГР в глазах потребителей и профессиональном сообществе. Мы будем тихо и спокойно работать «сами в себе».

Однако, и без принятия Закона, есть и другой возможный вариант развития ситуации.

Если мы считаем принципы, изложенные в проекте Закона, позитивными, то ничто не мешает нам сегодня начать выстраивать работу региональных ассоциаций, как саморегулируемых организаций, а РГР, как национального объединения саморегулируемых организаций.

Давайте возьмем структуру организации, предлагаемую в проекте Закона, и начнем ее реализовывать.

При этом, не надо препятствовать, а, наоборот, надо поддерживать любые инициативы в нашей общественной деятельности, в том числе и поддержку альтернативных риэлторских ассоциаций в регионах. Считаю, что мы приняли не верное решение о запрете вступление в РГР, кроме как через существующую региональную ассоциацию.

Это решение, подавляет инициативу, препятствует развитию. Ведь, если появляется альтернативная риэлторская ассоциация - это значит, что в существующей ассоциации имеет место застой, либо излишние амбиции лидера, препятствующие самореализации других лидеров.

Если же появление альтернативной риэлторской ассоциации - форма проявления альтернативной точки зрения на развитие отрасли, то это тем более хорошо.

В развитие этой мысли, хочу сказать, что наша ассоциация станет сильней, если мы примем и реализуем на практике разнообразное членство. Если посмотреть на список членов РГР, то скромные намеки в регионах на кооперацию с оценщиками, управляющими недвижимостью, девелоперами - есть. Но это - скорее исключение.

Да и не платят непрофильные члены нам взносов. И может быть взносы с них брать и вовсе неправильно, а перейти на принцип встречного взаимного членства. Точно будет польза.

Сегодня вопрос поиска новых инициативных людей, наверное, это самый главный вопрос. Поэтому, поддержка разнообразного членства в РГР, включение в наш круг инициативных людей, развитие кадровой политики серьезно взбодрит ситуацию и придаст новую энергию.

Здесь будут возникать вопросы, взаимное недопонимание, а может быть и неприязнь. Но, именно это создаст движение вперед.

В этой ситуации необходимо будет принимать решения по укреплению финансовой составляющей деятельности: это и проектное финансирование, и «целевые взносы», и работа с меценатами внутри организации под конкретные планы и проекты.

Постепенный выход к государственным деньгам под специальные программы (есть опыт ТПП, РСПП и т.п.), к грантам, и продажа преимуществ сети нашей общественной организации (бонусные программы и .т.п), и частные инвестиции в наши программы и т.п. В общем путь сложный, но понятный и перспективный.

А что бы хотелось простым членам РГР?

1. Хотелось бы, чтобы брэндовая марка РГР соответствовала нашим заявленным задачам. И среди потребителей и среди профессиональных участников рынка недвижимости, компании-члены РГР ассоциировались бы с высокой компетентностью и классом работы. Это должно быть понятно всем.

Как, понятны всем высококлассные брэндовые марки в других отраслях. Например. крупнейшие и лучшие банки и компании. Сотрудники, работающие в них чувствуют себя уважаемыми профессионалами. Клиенты, обращаясь за их услугами, тоже испытывают уверенность и уважение.

2. Хотелось бы получать помощь в решении вопросов развития нашего бизнеса и в обеспечении его защиты. А то выходят законы. Например, о Росфинмонитоинге, о персональных данных и т.п., а что нужно сделать в связи с этим в компании, многие не знают. Нужны методички, обучение и т.д. Это должно быть многообразно и по различным вопросам нашей деятельности.

3. Хотелось бы получить опыт эффективно действующих компаний и применять его в своей работе. Форм и видов такого взаимодействия должно быть много.

4. Хотелось бы, чтобы интересы риэлторов защищались на различных уровнях нашей общественной организации. Ведь часто. сталкиваясь с такими структурами, как регпалата, кадастровая палата, управление архитектуры и прочие организации, понимаем, что изменить там что-то в пользу цивилизованного рынка недвижимости самостоятельно просто невозможно.

5. Хотелось бы, чтобы появились более эффективные инструменты повышения продуктивности бизнеса (локальные информационные и мультилистинговые системы, недорогие сайты и другие доступные новые технологии).

6. Очень хотелось бы иметь на постоянной основе аналитическую и прогнозную информацию о рынке недвижимости и его сегментах. Секторах, о спросе и предложении, о ценах и тенденциях, как на локальных рынках, так и на общероссийском уровне. Обладая этой информацией риэлтор чувствует, что он обладает конкурентным преимуществом и может правильно ориентироваться сам и ориентировать клиента.

7. Хотелось бы, будучи специалистом в нашей отрасли, расти профессионально. Нужна обобщенная, систематизированная информация об образовательных услугах на рынке недвижимости России в разрезе отдельных регионов. Должна быть информационная площадка, дающая ясное представление - когда, где и чему можно обучиться.

Что и как можно было бы сделать?

Для того, чтобы шли серьезные и видимые для членов РГР изменения не надо решать все вопросы сразу, а надо методично и поэтапно в рамках конкретных программ концентрироваться на самых важных направлениях:

1. Для выявления инициативных членов и развития кадровой подпитки надо поощрять и извлекать выгоды из разнообразия членства и лидерства:
- конкуренция ассоциаций в регионах;
- многообразные формы членства в РГР, в том числе и индивидуального;
- конкуренция ассоциаций в регионах;
- выявление и вовлечение в гильдию компаний из субъектов РФ, где мы не присутствуем на основе индивидуального членства;
- ассоциированное членство общественных организаций смежных отраслей: строителей, девелоперов, оценщиков, управляющих недвижимостью (как FIABCI).
Надо привлекать различные ассоциации к сотрудничеству, в том числе на основе встречного взаимного членства.

2. Весь рынок недвижимости России - это совокупность локальных рынков. Локальные рынки - это рынки конкретных муниципалитетов. Именно здесь происходит основная деятельность агентств недвижимости. Поэтому надо поощрять, помогать продвигать системы локальных мультилистингов в конкретных городах, районах. Это укрепит внутреннюю кооперацию и позволит повысить конкурентные преимущества компаний, участников такой кооперации.

3. Максимально плотно работать с органами власти. Это и работа по Закону, это и работа по различным жилищным программам и т.д.
Общественная организация должна помогать членам увеличивать доходы. Надо помогать решать проблемные вопросы с различными органами власти.
Надо создать и реализовывать механизмы вхождения представителей риэлторов в экспертные советы органов власти, торгово-промышленные палаты, гильдии предпринимателей и т.п.

4. Необходима реконструкция системы обучения. Нужны разнообразные формы образовательных программ ориентированных, как на новичков, недавно пришедших в бизнес, так и опытных агентов и руководителей среднего звена компаний, топ-менеджеров и владельцев бизнеса.

В систему обучения на принципах аккредитации нужно вовлечь все лучшее, что есть сегодня в этой сфере в России.
И наш НУЦР должен реализовывать предлагаемые программы, выезжать в регионы, научиться работать не только с членами гильдии, но главное методологически координировать эту работу.

5. Перестроить структуру исполнительного аппарата под решение конкретных задач сегодняшнего этапа жизни РГР, под решение стратегических задач. Квалификация и опыт исполнительного аппарат сегодня вполне позволяет это сделать.

6. Надо менять систему привлечения финансов для реализации задач: целевые взносы на реализацию программ, спонсоры под разработку конкретных проектов, совместные разработки с коммерческими компаниями и т.п.

Резюме. А готовы ли мы к реформациям?

Кто же скажет, что он не готов? Всегда готов!!!

Но, самое главное, чтобы желания низов (рядовых риэлторов и руководителей компаний-членов гильдии) и верхов (выборные органы всех уровне и исполнительный аппарат) были скоординированы. Были бы «на одной волне». «Ведущие вперед»: элита российского риэлторского бизнеса и их помощники - сотрудники исполнительного аппарата, должны работать над одними задачами.

Но, создание резонанса в действиях всех или хотя бы большинства членов РГР - сложное дело. За время с момента создания РГР сделано немало. Создана структура по охвату территории громадной страны. Сегодня РГР - одна из крупнейших общественных организаций, объединяющих профессионалов отрасли. Но, наверное, мы стоим перед новым этапом развития.

Фактически придется налаживать связи в РГР заново, учиться слушать и слышать на уровне регионов и индивидуальных членов, убеждать и делать дела, которые все ждут, изменять форматы и подходы под веяния времени и современные потребности.

В любом случае, нас ждут перемены и, главное, чтобы нам всем от этих перемен становилось лучше, отрасль развивалась и бизнес становился стабильней и устойчивей.

 

Ваше имя:

Комментарий:

Антиспам-код

Отправить